22.03.13_요즘 팀장은 이렇게 일합니다_백종화

[표지]

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[독서 리뷰]

 

이전 회사를 다니면서 조직에서의 좋은 관계와 리더쉽은 어떻게 다루어져야 하는 것인가에 대한 생각을 종종 하였다.

그랬던 이유로는 새로온 직원들이 정착하지 못하는 모습들을 자주 보았었고 기존의 팀원들도 업무를 진행하면서 점차 관계가 변화되는 것을 보았기 때문이다.

 

회사에 새로 들어왔던 직원들은 워라벨, 근무 환경, 자신의 성장 가능성을 중요시했었다. 만약 회사나 팀이 자신이 중요시하는 것들과 부합하지 않다면 미련 없이 떠났다.

떠나갔던 직원들 중에는 분명 의욕이 있는 사람들도, 기능적인 능력이 있는 사람들도 있었다.

하지만 잘못된 관계와 리더쉽으로 그들은 정착을 하지 않고 빠르게 떠났었다.

 

이렇게 자신의 기준에 맞지않으면 빠르게 다음 직장으로 이동했던 직원들을 보면서 요즘의 직원들과 함께 일하려면 어떻게 해야 할 것인가를 고민했었다.

이전 회사에 근무했을 때 예전에는 꾹 참고 일을 배웠다던 주변의 말을 많이 들었다. 하지만 새로 들어왔던 직원들은 그렇게 했을 때 그다음 날 바로 퇴사하였다. 요즘 직원을 이전 대의 직원처럼 대하는 것은 더 이상 유효하지 않다고 느끼게 되었다.

그때부터는 사람을 놓치지 말아야겠다고 생각했고 함께 일하고 싶은 동료로 느껴질 수 있도록 관계를 만들기 위해 노력했었다.

 

하지만 계속해서 새로운 직원이 빈번하게 나가고 들어오다보니 이런 상황이 기존에 있던 직원들에게는 부담이 되었다. 나조차도 새로 들어온 직원을 거의 신경 쓰지 않게 되었고 새로 들어온 직원들은 더욱 빠르게 다음 직장으로 이동하였다. 이런 상황은 악순환이 되었고 이러한 문제는 내가 회사를 나오기 전까지 해결되지 못했다.

 

주변에서 '사람이 없다'라고 하는 말을 자주 들었었다. 정말 사람이 없었을까?

어느날 부터인가 '원하는 능력, 일할 의지가 있는 사람이 왜 여기서 일하지? 더 좋은 데로 가지 않을까?'라는 생각이 들었고 정말로 능력에 부합하는 직원을 채용하여 이곳에서 계속 일할 수 있도록 하는 것이 가능한 것인지에 의문이 들었다.

 

능력이 있는 직원만을 찾는 것보다 능력이 있으면 자신의 능력을 잘 발휘할 수 있도록, 능력이 부족하다면 능력을 개발하여 함께 일 할 수 있도록 하는 관계와 구조가 필요하다고 생각했다. 그렇지 않으면 앞선 경험처럼 계속 직원이 이탈되는 것을 보게될 것이라고 생각하였다.

 

이 책을 보면서 단순히 같은 사무실에서 일하는 직원, 같은 프로젝트를 하는 직원이 아니라 함께 일하고 싶은 사람이 될 수 있는 방법을 익혀나가고 싶다.

 

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[내용 리뷰]

팀장의 필요성과 역할

과거의 리더들은 팀원들이 알 수 없는 고급 정보, 노하우를 알고 있었고 그것들을 바탕으로 팀원들에게 명확한 방향을 제시하였다.

하지만 ‘정답이 없는 예측 불가능한 시대(VUCA)'를 살고 있는 지금은 일 하는 방식, 리더의 역할이 달라졌다.
이 시대의 리더는 구성원들 스스로 답을 찾도록 지원해주고, 지속적으로 피드백해줄 수 있는 ‘코치형 리더’ 로써 역할하는 것이 바람직하다.

요즘 조직 내에서는 팀장은 끼인 직책으로 역할이 축소되었다. 하지만 조직이 성공하기 위해서는 팀장의 역할 필요하다.
팀장 역할의 필요성은 구글의 ‘디스오그 프로젝트’를 통해 증명되었고 ‘아리스토 텔레스 포로젝트’를 통해 팀장과 팀원이 일대일 면담을 하면서 ‘수평적 조직 문화’를 갖추었을 때 팀은 최고의 퍼포먼스를 낸다는 것을 찾아내었다.

조직에서 리더로서 팀장은 1인분의 성공이 아니라 10인분의 성공을 위해 노력해야 한다.
팀장 개인으로써 팀을 원할하게 유지할 수 있는 인원은 피자 두 판을 나누어 먹을 수 있는 인원(8-10명)이며 그 인원들에게 관심을 갖고 그들을 파악해야 한다.

팀장은 편안한 분위기의 1대1 면담 시간을 마련하여 팀원들을 파악할 수 있는 시간을 꼭 가져야 한다. 그 시간을 통해 팀원들의 강점, 약점을 인지하고 팀원들이 자신감을 가질 수 있도록 구체적인 ‘지지적 피드백’을 주어야 한다.

팀장의 필요 스킬과 역량

리더에게 유능한 직원을 필수적인 존재다. 팀에 유능한 직원이 없다면 그 영향은 성과에 막대한 손실로 돌아오기 때문이다.
리더들이 유능한 팀원과 함께 일하기 위해서는 먼저 팀원을 자신의 경쟁자로 생각하지 않고 함께 일 하는 사람으로 생각하는 관점이 필요하며 유능한 팀원들이 함께 할 수 있는 환경을 만들어야한다.
경영분야 권위자 ‘존 맥스웰’에 따르면 팀장의 리더십에는 5개 레벨이 있다.
팀장은 팀원에 따라 각각 다른 레벨을 적용해야 하고 정기적으로 팀원들에 대한 리더십을 검증할 필요가 있다.


팀장은 하나의 캐릭터가 아니다. 팀원을 성장시키고 좋은 팀을 만들기 위하여 가지면 좋을 캐릭터와 리더쉽 스킬이 있다.
팀장이 팀원에게 여러 캐릭터와 리더십 스킬을 활용해도 통하지 않는다면 그 팀원의 미래를 위해서, 함께 일하는 동료를 위하여 일정 시점에서 팀원의 기회를 박탈해야 한다.

팀장은 팀원의 역량과 의지에 따라 시간을 다르게 사용하여 팀원들이 에이스 팀원이 될 수 있도록 도와야 하고 팀원들이 ‘성장 마인드셋’을 가질 수 있도록 팀 문화를 구축해야 한다.

최근 ‘수평적 조직 문화’가 중요해지고 있다. ‘수평적 조직 문화’란 ‘직급과 상관없이 능력으로 일하는 문화’를 말한다.
‘수평적 조직 문화’를 만들기 위해 팀장은 대화를 통해 쌍방향 소통을 잘하는 팀장이 되어야 한다. 그러기 위해 ‘경청’, ‘질문’, ‘인정’, ‘피드백’을 잘 활용하는 대화 스킬이 필요하다.

 

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[참고 내용]

 

<VOCA>

1. 변동성 : 변화의 추이를 예측할 수 없음

2. 불확실성 : 실제 경험하기 전까지는 알 수 없음

3. 복잡성 : 다양한 상품, 비지니스, 회사, 직무, 고객이 복잡하게 얽혀 있음

4. 모호성 : 관점에 따라 다양한 방식으로 해석 될 수 있는 모호한 정보, 상황

 

<디스오그 프로젝트>

구글에서 진행되었던 프로젝트로 모든 관리자의 역할을 없애고  개별 담당자들이 임원과 직접 소통하고 의사결정을 하는 형태로 조직을 개편하는 것. 이 프로젝트를 통해 관리자가 필요하다는 것을 정의 내렸다.

 

<아리스토 텔레스 프로젝트>

구글이 좋은 성과를 내는 팀의 특징 5가지를 정의한 실험

1. 일의 영향 / 2. 일의 의미 / 3. 체계와 명확성 / 4. 상호 의존성 / 5. 심리적 안전감

특히 업무와 관련하여 어떠한 말을 해도 보복당하지 않고 안전하다고 느끼는 '심리적 안전감'이 중요하다. 

 

<유능한 팀원이 함께 할 수 있는 환경>

첫 번째. 팀장은 팀원이 지식, 역량, 경험적으로 넓게 성장할 수 있는 ‘수평적 성장’의 기회를 지원해야 한다.
두 번째. 팀원과 합의를 통해 업무를 위임하여 팀원이 주도적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 성장할 수 있게 해야 한다.

세 번째. 팀원의 업무 기여도에 대한 적절한 수준의 목표를 설정하는 것을 돕는다.

네 번째. 팀장 스스로가 ‘B급 팀장’이 되지 않도록 한다.

 

<팀장의 5개 레벨>

1 레벨 _ 지위 : 인사권, 의사 결정권을 가지고 있기 때문에 따르는 팀장
                   주관적인 자신을 위해 권력을 사용하는 사람이 팀장이 되면 팀은 붕괴된다.
2 레벨 _ 관계 : 팀원에 대해 잘 알고 있고 관심을 가지기 때문에 리더로서 인정하는 팀장
                   팀원과의 관계만 유지하는 팀장이 있는 팀은 성과를 낼 수는 있지만 높은 목표를 설정하고 실행하는 것                       은 힘들 수 있다.
3 레벨 _ 성과 : 팀원의 성과를 만들어주고 목표를 달성할 수 있도록 지지하는 팀장
4 레벨 _ 인재개발 : 팀원을 다음 리더로 성장시켜 줬다는 믿음으로 따르는 팀장
5 레벨 _ 인격 : 업무능력뿐만 아니라 인격적으로 존경하고 구루와 같이 여기며 따르는 팀장

 

<팀장이 가지면 좋을 캐릭터와 리더십 스킬>

1. 매니저
: 조직의 성과를 관리하는 리더, 관리자형 리더. 미래 가능성이 투자에 인색해질 수 있기 때문에 ‘멘토’ 형 리더 캐릭터로 보완해야 한다.

2. 멘토 / 멘토링

: 구성원들에게 조언, 충고를 해주는 리더, 사람과 상황에 관심을 두는 리더. 멘토가 되려면 전문지식, 노하우, 실패 경험을 가져야 하고 끊임없이 성장하기 위해 노력해야 한다.
/ 업무 경력이 충분한 팀원에게 필요한 스킬. 업무의 장애물이나 보완이 필요한 부분에 대해 팀장의 경험과 의견, 노하우를 나누는 스킬

3. 코치 / 코칭
: 팀원이 스스로 목표를 달성할 수 있게 동기부여하는 리더. 코치형 리더가 되기 위해서는 의사결정권, 권한, 발언권 등을 팀원에게 위임하여 팀원의 성장을 통해 성과를 내야 한다.
/ 역량과 업무 이해 능력, 성장 의지가 높은 팀원에게 필요한 스킬. 더 높은 관점에서 팀원 스스로 생각할 수 있도록 질문하고 높은 목표 설정을 통해 학습하여 성장할 수 있도록 하는  스킬

4. 티칭
: 지식과 경험이 부족한 신입사원에게 유용한 스킬. 일하는 방식을 구체적으로 알려주고 인정과 칭찬으로 자신감을 올려주면서 업무에 대한 동기부여시킨다.

5. 컨설팅
: 전문적인 지식과 경험이 필요한 시점, 빠르게 결정해야 할 때 필요한 스킬

6. 카운슬링
: 심리적인 문제나 고민을 해결해주려는 삼담 활동

7. 마이크로 매니징
: 마이크로 매니징은 나쁜 방식은 아니다. 일하고자 하는 의지가 있지만 역량이 없는 신입사원의 경우 마이크로 매지징을 통해 빠르게 성장할 수 있다.
또한 상황에 따라 빠르게 완료해야 하는 업무가 있다면 팀장은 결단력 있고 명확한 지시를 내려야 한다.

 

<팀원의 역량과 의지에 따른 팀장의 시간 사용>

1. 에이스 팀원 ( 역량 높음 / 업무 의지 높음 )
: 스스로 업무를 추진할 수 있도록 업무를 위임하고 더 높은 역할을 수행할 수 있도록 동기부여해야 함

2. 복불복 에이스 팀원 ( 역량 높음 / 업무 의지 낮음 )
: 경험, 역량은 높지만 자신감, 동료와의 관계 등으로 업무에 몰입이 안 되는 팀원으로 잘할 수 있는 업무를 할당하고 업무 동기를 부여해야 한다.

3. 초심자, 재배치/최근 입사한 경력직 팀원 ( 역량 낮은 / 업무 의지 높음 )
: 집중적으로 필요한 역량과 스킬을 가르쳐주며 발전적 피드백보다 인정, 칭찬 등 지지적 피드백을 주어야 한다.

4. NBT ( 역량 낮음 / 업무 의지 낮음 )
: 엄격한 통제, 관리가 필요하며 변화의 여지가  불투명하다면 기회를 박탈한다.

 

<경청, 질문, 인정, 피드백>

경청
: 비언어적 경청 (하던 일 멈추기, 상대방 쪽으로 몸 향하고 집중하기, 시선 맞추기, 편안한 표정 및 분위기 만들기)
  언어적 경청 ( 격려하기, 대화 내용을 확인하거나 이해하고 있음을 표현하기, 상대방의 말을 요약하기, 상대방이 전달      하는 감정, 상황 등을 이해했음을 표현하기)

질문
: 팀원의 생각을 유도하고 자신의 의견을 이야기할 수 있는 질문을 해야 한다. (오픈형 질문)
  ‘Why’와 ‘How’를 활용한 질문을 한다. 이 질문은 따로 하는 것보다 이어서 하는 편이 좋다.  근본 문제를 ‘root cause’라고 하는데 ‘5 Why’를 통해 이것을 찾고 ‘How 반복 질문법’으로 그 문제를 해결한다.
관점을 바꾸는 질문을 한다. 관점을 바꾸는 질문은 내가 아닌 고객, 경영자, 팀장, 동료 등의 관점에서 지금 생각하게 하는 효과를 본다.
시점을 바꾸는 질문을 한다. 과거의 사례를 돌아보거나 미래에 발생할 리스크, 목표 달성 등을 상상하며 현재 중요한 우선순위를 찾아가도록 돕는다.

피드백
: 피드백을 하는 이유는 잘하는 것은 계속 잘할 수 있도록, 못하는 것은 개선되도록 하기 위해서다.
  평소에 팀원들을 관찰하고 팀원에게 관심을 표현하여 신뢰를 쌓아둔 상태에서 솔직한 피드백을 한다면 팀원도 받아들    인다. 
  피드백은 장시간 모아서 한 번에 주면 안 된다. 피드백을 받는 팀원은 그 당시를 기억 못 할 뿐 아니라 부정적 생각을   가지게 되며, 생뚱맞은 실수를 하게 되었을 때 감정적인 피드백을 하게 된다.
  바른 피드백을 하기 위해서는 팀장으로서 평가와 판단을 전하는 것뿐 아니라, 팀원에게도 자신의 의견과 판단을 이야    기할 수 있게 해야 한다.
  피드백을 한 후 개선되었을 때 인정, 칭찬 등을 하여 팔로우 업 해야 한다.
  피드백을 할 때에는 ‘학대적인 피드백’, ‘무의미한 피드백’은 하면 안 된다.

칭찬 (인정)
: 성과나 결과만 보고 하는 칭찬은 발전을 저해한다. 칭찬의 초점은 성과나 결과보다 행동에 맞춰져야 한다.